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當合肥在城市“硬件”層面進行大建設并帶來巨大變化的同時，一場更深刻的、立足于城市管理水平這一“軟件”層面的“大建設”也在同步推進——毫無疑問，為對應大建設而展開的各項體制改革，給合肥的城市管理者帶來的震動和變革，相比那些具體的建設項目來說，更加波瀾壯闊，也更加深入人心。
事實上，改變舊有的思想觀念和行為方式，比建２００多條道路和９０多座立交橋更為艱難。
正如中共安徽省委常委、合肥市委書記孫金龍對中國經(jīng)濟時報記者所說：“思想解放的程度，決定改革的深度、開放的力度、崛起的速度。面對如此緊迫的形勢，合肥要實現(xiàn)新一輪發(fā)展的大跨越，必須推動新一輪思想的大解放，沖破不合時宜的觀念束縛，改變滿足現(xiàn)狀、因循守舊的狀態(tài)，不斷研究新情況、解決新問題，使合肥的各項工作體現(xiàn)時代性、把握規(guī)律性、富于創(chuàng)造性，切實做到勇于變革、勇于創(chuàng)新，永不僵化、永不停滯，不為任何風險所懼，不被任何干擾所惑。”
而合肥市的各項體制改革，諸如，投融資管理體制改革、招投標體制改革、土地交易制度改革、征地拆遷制度改革、財政管理體制改革、城市建設管理體制改革等，正是為解放思想，提高合肥城市管理水平而進行的另一層面的“大建設”。
作為來自發(fā)達城市的管理干部，合肥市建設投資控股（集團）有限公司董事長李武好對合肥的舊有體制感觸良多：“就體制而言，合肥落后同級城市至少１０年。”他舉例說：“北京西城區(qū)，早在１９９８年就把政府部門下的公司剝離了，而合肥直到２００６年建投集團成立，才完成這一工作。”
在舊體制的羈絆下，合肥的城市管理水平和管理效率很難得到改善。合肥市建委主任張長淮對記者表示，過去，合肥城市建設的９－１０個環(huán)節(jié)都在建委，建委管著大半個合肥市，那種“既要找錢，又要付錢”的管理體制，在實施中有很多弊端。而對于部分官員來說，“排排座，吃果果；沒責任，有好處”，當官沒有任何壓力，吆五喝六，人們削尖腦袋想進來。
隨著合肥大建設的啟動，隨著為配合大建設而同時推進的各項體制改革逐步深入，那些舊有的僵化停滯、不敢承擔責任的狀態(tài)，正在日趨消亡。
還以合肥市建委為例，合肥推行的城市建設管理體制改革，對建委來說實際上是一次分權行動，規(guī)劃、立項、招標、工程管理、資金撥付、決算審計等分離到了其他不同的部門。但張長淮說，改革后，相對權力雖然小了，責任卻更大了。“現(xiàn)在許多干部一天的工作量比過去一個月都大。”他說：“以前是為了當官而當官，當太平官、享受官、舒服官，現(xiàn)在是為了工作而當官，要擔當更多責任。”他給記者舉了一個建委內(nèi)部的事例：實行輪崗制后，建委一個原來很有能力的業(yè)務處長，自愿要去一個“冷門”（無實權）的崗位。其理由是“害怕”——“熱門”崗位雖然權力大，但責任更大，他害怕承擔不了，出問題。
合肥是如何通過各項體制改革，使城市的管理者感到了“害怕”和責任重大？其做法和成效究竟有哪些？我們不妨對這些改革進行逐一掃描。不難看出，正是在這些體制改革的助推之下，才造就了大建設的“合肥速度”和“合肥模式”。
——投融資體制改革。為解決“找錢”問題，合肥市委、市政府成立市投融資管理委員會，并批準成立了市投融資管理中心。同時，通過資源整合，將原建投公司、交投公司、城投公司合并成“合肥市城市建設投資控股（集團）有限公司”，集中政府在基礎設施建設方面的財政性資金，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，提高了合肥市的整體融資能力，使合肥市的融資能力從大建設前的每年２０億元一下提高到了２００億元。張長淮說：“這是在投融資體制上的重大突破，提高了合肥市的整體融資能力和資金管理水平以及使用效率。”
——城市基礎設施建設工程招投標體制改革。合肥市率先實行有效最低中標價制度，截至２００７年三季度，３４６個“大建設”項目通過市招標投標管理中心完成統(tǒng)一招投標，預算金額３２．２億元，實際中標金額２４．９億元，節(jié)約資金７．３億元，節(jié)約率２２．７％。同時，合肥在招投標制度改革中建立了“一委一辦一中心”的基本架構，設立了統(tǒng)一的招投標中心，撤消全市大小招投標市場，所有建設工程、土地轉讓、政府采購等，一律統(tǒng)一進場交易。合肥市政府副秘書長、招投標管委會主任唐如祥說：“現(xiàn)在，打招呼批條子的現(xiàn)象沒有了，也沒用了。”
——土地交易制度改革。合肥市在土地收儲與交易中，實行統(tǒng)一拆遷、凈地拍賣；強化土地管理委員會職能；收儲與交易分開等措施，使投資者有了穩(wěn)定的預期，較好地促進了土地實際價值的合理回歸。通過拍賣方式投放市場的土地均價，２００５年只有６０．４９萬元／畝，２００６年達到１０３．５萬元／畝，而２００７年則達到２００萬元／畝（一環(huán)以外）。
——城市建設管理體制改革。合肥市實行規(guī)劃、立項、招標、工程管理、資金撥付、決算審計等相互分離、相互制約的“六分開”管理體制，加強了對項目建設過程的管理，規(guī)范了施工中的工程量變更程序，有效保證了工程質(zhì)量，大大節(jié)約了資金。
——征地拆遷制度改革。合肥市實行“先拆違、后拆遷”原則和“三榜公示”制度，極大地降低了拆遷成本。在改革以前，拆遷成本占項目總投資成本的３６．５６％，而現(xiàn)在，合肥的拆遷成本只占項目總投資成本的１７．６４％。以機制設計理論著稱的２００７年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者馬斯金認為，合肥市“大拆違”的成功主要是因為科學的機制保障。
——財政管理體制改革。一方面，通過國庫集中支付等制度改革，聚集政府性資源。２００６年，合肥決定清理撤銷市級行政事業(yè)單位銀行賬戶，被稱為“第二次大拆違”。共對市直３６４家單位的９８２個銀行賬戶進行了全面清理，撤銷８７８個賬戶。另一方面，優(yōu)化財政支出結構，在優(yōu)先安排教科文衛(wèi)體等事業(yè)支出的同時，安排城市基礎設施項目建設等的資金數(shù)量明顯增加。２００６年，市本級撥付市建投集團１２．０２億元用于基礎設施建設，占當年市本級財政收入（１０８．７３億元）的１１．０５％。２００７年，市本級財力安排２０．１４億元用于基礎設施建設，占當年市本級財政收入的（１４１．１３億元）１４．２７％。
可以說，合肥大建設的最大效果，首先是成功帶動了體制改革。而體制改革的深入，又有力地促進了大建設的順利進行。
合肥這場管理層面的“大建設”，用李武好的話說：“它帶來觀念理念的變化，其價值難以評估。”他表示，雖然工作是玩命干，很累，但有成就感。而合肥市民的綜合素質(zhì)、現(xiàn)代意識，也在這些改革中獲得提高。
據(jù)第五屆、第六屆中國城市競爭力排行榜顯示，合肥整體競爭力２００５年為第３１位，２００６年為第２９位，２００７年則上升至第２６位。這種跨越式的前進，或許正是合肥市體制改革成效的真實寫照。
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