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章俊做事穩(wěn)重，做人低調(diào)。他的做事原則與其對企業(yè)實施信息化切勿“拔苗助長”的詮釋相同，他取得今天的成就并不是靠運(yùn)氣，而是一步一個腳印，踏踏實實走出來的。
古時候宋國有個人，看到自己田里的禾苗長得太慢，心里很著急。有一天，他干脆下田動手把禾苗一株株地都往上拔高了一節(jié)。他疲憊不堪地回到家里，對家里的人說：“今天可把我累壞了！我一下子讓禾苗長高了許多！”他的兒子聽了，連忙跑到田里去看。發(fā)現(xiàn)田里的禾苗全部枯萎了……這則寓言故事告誡世人：任何事物都有自己的規(guī)律；誰如果違背規(guī)律蠻干，就必然受到懲罰。杭州百富華隆電子技術(shù)公司信息總監(jiān)章俊認(rèn)為企業(yè)信息化建設(shè)也是如此。他對企業(yè)信息化的深刻感悟就是：搞IT一定要選擇與企業(yè)管理現(xiàn)狀比較匹配的系統(tǒng)實施，切勿“拔苗助長”。
章俊做事穩(wěn)重，做人低調(diào)。他的做事原則與其對企業(yè)實施信息化切勿“拔苗助長”的詮釋相同，他取得今天的成就并不是靠運(yùn)氣，而是一步一個腳印，踏踏實實走出來的。“章俊2000年畢業(yè)于華中理工大學(xué)計算機(jī)專業(yè)，當(dāng)時的理想就是做一名優(yōu)秀的程序員，剛畢業(yè)第一年就從事產(chǎn)品軟件開發(fā)工作，當(dāng)時與客戶交流的機(jī)會還不是很多。后來轉(zhuǎn)到北京浪新技術(shù)公司時，才完成了從產(chǎn)品化軟件向項目化軟件的轉(zhuǎn)變，項目化軟件雖然沒有產(chǎn)品軟件那么嚴(yán)格，但是卻增添了許多項目性質(zhì)，如到客戶現(xiàn)場去搞開發(fā)，不僅僅學(xué)到了項目實施，數(shù)據(jù)庫等相關(guān)知識，也做到了與客戶的最大化接觸。
直到2003年，章俊加盟百富華隆公司。到企業(yè)中實施信息化，完全由軟件公司開發(fā)人員變成了企業(yè)信息化的實施者，對于他來說又是人生上的一次飛躍。由于該公司是生產(chǎn)和制造企業(yè)，為了配合新產(chǎn)品上線，當(dāng)時做了一個提高效率的自動化實施系統(tǒng)，目的是提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效率。為了將生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各個獨立軟件通過某個系統(tǒng)串起來，使計算機(jī)應(yīng)用由單純的生產(chǎn)環(huán)節(jié)自動化逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shù)據(jù)的有效管理和應(yīng)用，在2003年，正式啟動了SAP系統(tǒng)。2004年，自動化與SAP兩塊合并信息服務(wù)部。從此華隆開始以部門運(yùn)作統(tǒng)一規(guī)劃IT。
“大系統(tǒng)情節(jié)”——讓企業(yè)不堪重負(fù)
2005年，公司決定將信息化向前推進(jìn)一個層次，在IT中心成立企業(yè)管理部。把公司運(yùn)營體系以及戰(zhàn)略，信息化建設(shè)放到一個部門，但主要的還是以IT為主，在這個大環(huán)境下加大IT建設(shè)。
“我們公司之所以如此迅速地要求實施ERP系統(tǒng)是因為公司整體效益非常不錯，每年都會實現(xiàn)60-70%的增長。因此老板認(rèn)為只有加大信息化建設(shè)才能進(jìn)一步加快企業(yè)發(fā)展，提高管理水平。這個愿景是好的，但是實施中并沒那么順利。由于華隆是溫州民營企業(yè)，懂得科學(xué)管理的人不多，在實施SAP系統(tǒng)時候，都是用傳統(tǒng)的手段去做，老板在具體細(xì)節(jié)上關(guān)注的太少。當(dāng)業(yè)務(wù)與規(guī)范沖突的時候，大家往往只看到眼前的利益，而不是從企業(yè)大局全盤考慮，最終導(dǎo)致SAP系統(tǒng)過于超前，企業(yè)管理水平與信息化水平出現(xiàn)了不太匹配的問題。”章俊坦言。
據(jù)章俊透露，公司在搭建ERP系統(tǒng)時，從針對于對物流，資金流所涉及方面的少數(shù)人參與的個別模塊的ERP系統(tǒng)實施到全公司全面實施IT，其過程中支持與反對并存。拿辦公自動化來說，OA剛開始時候好評如潮，弱勢部門積極推行業(yè)務(wù)，可是對于某些強(qiáng)勢部門就出現(xiàn)了不太配合的情況。原因是在實施OA之前，公司內(nèi)部就存在一些隱性矛盾，出現(xiàn)推卸責(zé)任的事情時有發(fā)生。但是我們發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)的MES系統(tǒng)反而是目前獲得好評最多的，原因是它經(jīng)過了一個可過度的階段，這個階段是員工充分認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)狀后，積極主動參與信息化建設(shè)的過程。對于生產(chǎn)這塊，員工的思維接受過程是循序漸進(jìn)的，因此當(dāng)他們真正認(rèn)識并接受時候，這個系統(tǒng)的應(yīng)用就良性循環(huán)了。
章俊認(rèn)為，需求要有個過程，沒有需求盲目上系統(tǒng)是很有風(fēng)險的，信息化的建設(shè)與用戶的需求是緊密相連的。這不單單是信息部的項目，它更是業(yè)務(wù)部門的項目。在這個過程中，生產(chǎn)部門員工結(jié)合自己的業(yè)務(wù)提出需求，使信息化上了一個層次，不是單純的滿足自動化代替手工操作的層面，而是逐漸向數(shù)據(jù)管理思維轉(zhuǎn)化。早期上的SAP系統(tǒng)，由于當(dāng)時員工對信息化的了解膚淺，對企業(yè)實施信息化的意義不夠明晰，因此實際操作中時常出現(xiàn)抵觸情緒，不配合，結(jié)果造成系統(tǒng)數(shù)據(jù)難以統(tǒng)一；另外IT人員也不是非常了解業(yè)務(wù)流程，最終導(dǎo)致解決方案不完善。
對于大多數(shù)企業(yè)實施IT項目所倡導(dǎo)“循序漸進(jìn)”的做法而言，百富華隆公司所選擇的這種“大而全”做法還是有一定風(fēng)險的。就好像是“小腳穿了雙大鞋”，雖然漂亮?xí)r髦，可是無法行走，不實用。章俊結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀分析認(rèn)為，只有當(dāng)具備科學(xué)的管理基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)的決策支持以及精干的實施隊伍這三大基本條件，實施SAP系統(tǒng)才能取得事半功倍的效果，否則就會使企業(yè)在資金，技術(shù)等方面不堪重負(fù)。
“屁股決定腦袋”——枝節(jié)影響主干
當(dāng)記者問及章俊如何在系統(tǒng)前期調(diào)研時協(xié)調(diào)各個部門的需求，從而利用IT手段滿足他們的不同需求時，他用“屁股決定腦袋”來比喻各個部門對信息化建設(shè)的需求。
什么是屁股決定腦袋？就是說一個人只從自己所在的位置出發(fā)，狹隘地偏激地根據(jù)自己所歸屬的族群和利益集團(tuán)來考慮問題，情緒化地固執(zhí)己見，而不能跳出自己所在的圈子，根據(jù)事情本身的是非曲直來做出理性判斷。據(jù)章俊描述，在企業(yè)系統(tǒng)前期調(diào)研時候，各個業(yè)務(wù)部門的確是根據(jù)各自的利益出發(fā)提出需求，而沒有從系統(tǒng)的整體性，全局性考慮問題。
比如對新產(chǎn)品發(fā)布這個流程而言，生產(chǎn)部門考慮的更多是新產(chǎn)品與老產(chǎn)品的接替，而銷售部門則更多考慮的是新產(chǎn)品如何更快更好的出現(xiàn)在市場。每個部門對信息化的需求都是不同的，因此這要求我們信息部門的人員在系統(tǒng)規(guī)劃時候要全面地考慮系統(tǒng)在未來所能給各個部門帶來的相關(guān)好處，而且要權(quán)衡企業(yè)每個部門在不同階段所面臨亟待解決的問題和可以緩和的問題，這樣的話有個輕重緩和，循序漸進(jìn)的過程，才能防止直接影響主干。
針對不同部門提出的各種需求，我們要做主導(dǎo)的規(guī)劃，把自己要做的講清楚，明確流程梳理和枝節(jié)問題。針對他們提出的問題我們要認(rèn)真對待，理性分析，既不能全盤接受，也不能置之不理。保證每次會議都能做到真正的解決問題。我們希望各個部門的員工可以跳出自身的牢籠去思考問題，即結(jié)合企業(yè)發(fā)展的整個業(yè)務(wù)流程去思考，盡量培養(yǎng)大局觀念，并且希望各個部門之間可以互相協(xié)作，盡可能的做到為其他部門服務(wù)，久而久之，就會形成一個良好的鏈條，這樣各個部門在為其他部門創(chuàng)造好的基礎(chǔ)，提供有價值的資源的同時，還可以輕松享受別人提供的資源和成果，真正作到了“我為人人，人人為我”。
搞IT如同開汽車——得心應(yīng)手最重要
沒有最貴的汽車，只有開得最得心應(yīng)手的，開車是這個標(biāo)準(zhǔn)，做信息化項目也是如此。由于之前的系統(tǒng)上線時間很短，在沒有明確各部門的切實需求前，在沒有把握哪些需求是重點的情況下，就大而全的實施系統(tǒng)，如今各種隱患逐漸的暴露出來。因此說搞信息化沒有捷徑可走，必須要穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個腳印的開展。
就如同我們買了一輛車代步。SAP就好象一輛寶馬車，好的司機(jī)在好的柏油路上開，才能開出貴族感覺。新手司機(jī)在石頭路上開寶馬，只能是浪費(fèi)。因此，我覺得針對這種情況，搞一輛桑塔納開開也不錯，經(jīng)濟(jì)又實惠。對于一輛新車來講，每次都配置一定的功能上去，熟悉之后慢慢開起來，會開得又快又穩(wěn)。如果一開始配的太齊全，又搞了個生手上去駕駛，自然會手腳錯亂，難以適從。” 章俊如是說。
2008年，針對于現(xiàn)有SAP系統(tǒng)出現(xiàn)的某些難以解決的問題，如維護(hù)費(fèi)用很高，包括軟件維護(hù)和人員流動培訓(xùn)費(fèi)以及IT人員成本逐年增高的情況，章俊打算用一套更加適合該企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)逐步的代替它。就如同把“寶馬”換成“桑塔納”，這樣水平一般的司機(jī)就可以開的得心應(yīng)手。
加盟華隆，從人力資源經(jīng)理到戰(zhàn)略總監(jiān)，經(jīng)歷了三番五次職位變化的章俊坦言：“經(jīng)過這兩個部門的最大的益處就是學(xué)會如何用平和的心態(tài)對待企業(yè)出現(xiàn)的各種現(xiàn)狀。對于某些部門對信息化的抵制而產(chǎn)生的情緒，我們表示理解，他們擔(dān)心信息化應(yīng)用會砸了他們的飯碗，對于這樣的想法，我要解釋：我們不會輕易砸別人的飯碗，但是也不會叫每個人都拿金飯碗，如果不按照信息化所規(guī)范的流程操作，這個金飯碗隨時被打翻。”
(CIO時代網(wǎng))
(責(zé)任編輯：楊宇飛)
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