|
正略鈞策房地產研究中心 2011年可以稱之為“中國的商業地產元年”，受多方面因素影響，中國商業地產正處于大規模進入的階段，競爭異常激烈。其中既有地產商主動選擇的因素，如城市化發展達到50%的臨界點特征、房地產從增量開發為主向存量發展為主的過渡、城市群和人口的聚集效應、收入水平和消費結構的變化以及零售業的升級等；也有地產商被動選擇的因素，包括投資者的偏好、地方政府偏好、綜合避稅的考慮、住宅地產的調控波動風險日益加大等。 從涌入的競爭主體來看主要包括這樣幾類企業：1）外資對接收購者。凱德利用外部雄厚的資本，快速收購核心城市的優質物業，并形成了來福士、凱德MALL和凱德廣場三條產品線；2）運營能力領先者。太古、華潤等依靠核心地段的優質物業，建立強大的品牌影響力和運營能力；3）現金流滾資產模式。萬達、寶龍等具有成熟的資金平衡模式和產品線體系，能夠快速復制和拓展，規模增長的潛力最大；4）更多的企業目前仍然處于戰略摸索階段，包括區域和商務產品領先的卓越集團、正在加大商業投入和轉型的萬科以及資金雄厚的險資等，這一類企業尚未形成成熟的產品線和產品定位，未來發展尚難定論。（圖1） 本次我們選擇了其中具有典型代表意義的16家企業進行分析，通過價值規模、持續領先和運營效率三個方面進行綜合分析，解讀當前國內商業地產的競爭態勢和發展趨勢。 一、商業價值榜企業價值規模分析 1.除萬達、凱德等少數已經形成跨區域規模優勢，大部分尚處于起步階段 2010年商業價值榜企業平均持有商業項目面積為173萬方，其中萬達和凱德商業的持有面積分別為556萬方和455萬方，遠遠高于其他企業水平。 從規模性來看，目前商業地產企業整體規模有限，除萬達、凱德外，大部分企業仍聚焦于一個區域或若干散點進行發展，例如卓越以深圳為主、富力以廣州為大本營。然而，隨著2011年眾多開發商紛紛向商業地產領域的投資傾斜，未來的行業格局可能很快被重新書寫。（圖2、表1） 2.核心地段優質資產日益稀缺，二、三線城市及軌道交通節點物業機會尚存 從持有物業總資產規模來看，太古地產、凱德商業和萬達集團的資產規模位居前三甲。太古地產以軌道交通節點物業為核心，其中香港的太古廣場、港島東與又一城以及北京的三里屯VILLAGE等項目最為知名，同時太古地產在美國、英國等擁有眾多優質資產。2008年萬達集團商業地產發展開始加速，但是項目大多位于二、三線城市，相對資產質量位于中等水平。華潤集團的投資物業資產質量也較高，總規模達到182億元。就目前國內核心城市而言，核心地段的優質物業日益稀缺，而二、三線城市的機會尚大量存在，特別是未來28個城市規劃有地鐵建設，主要分布在一線城市的新城區和二、三線城市的核心區，從地鐵物業的發展經驗來看，這種物業的升值潛力巨大，商業的市場培育期短，存活率高，是下一步搶占優質資產的機會所在。（圖3） 3.租金收入規模普遍不高 2010年從租金收入來看，太古地產、凱德商業租金收入均超過50億元，位居第一梯隊，由于物業位于一線城市的核心位置，單方租金水平高。華潤和萬達集團的租金收入水平分別為14億-15億元左右，同屬于第二梯隊。萬達集團持有物業體量大，但是由于其租售策略采取抓大放小的方式，主力店的租金水平并不高，因此盡管其租金回報穩定，但是租金總收入規模不高。華潤2010年租金總收入達到14.69億元，其中深圳華潤中心年租金達到6.3億元，占43%。（圖4） 二、商業價值榜企業持續領先能力分析 1.商業價值榜企業發展速度分析 作為典型的重資產運作行業，資金實力是制約商業地產發展速度的關鍵，而萬達和寶龍，在國內目前融資渠道相對單一的情況下通過探索，走出一條項目內資金平衡的模式，從而獲得快速的發展。 特別是萬達集團通過強有力的執行能力，保證項目的運作周期基本鎖定，拿地到開業控制在18個月左右。通過標準化產品模型的建立，實現了快速的復制和擴張，預計未來每年新增300萬方的商業規模。（表2） 2.萬達、世茂遙遙領先，區域布局靈活 截至2010年，萬達集團總體土地儲備面積為3590萬方，其中商業物業面積為1077萬方，自2006年寧波項目成功之后，萬達找到了快速復制和發展的法寶，并于2008-2010年開始大規模進行土地儲備，主要趨勢是從一線城市核心區逐步轉到二線城市核心區甚至副中心。 另外，世茂、華潤、卓越、龍湖的商業類物業儲備面積均超過200萬方，其中世茂股份(600823,股吧)在明晰未來三駕馬車的業務結構之后，商業地產迅猛發力，截至2010年，商業類土地儲備已經達到800萬方。（圖5） 從取地策略來看，萬達集團在項目拓展過程中，商業與住宅的比例較為靈活，在一線城市基本為6:4，二、三線城市基本為3:7。二、三線城市項目在自身項目資金平衡的同時，可以盡可能地反哺一線城市項目。 其次，萬達集團拿地體量越來越大，特別是在GDP較高但卻沒有大型城市綜合體的二、三線城市，趨向于拿較大體量綜合體地塊。（圖6） 三、商業價值榜運營能力分析 從租金坪效來看，與資產質量密切相關，其中太古地產、華潤置地項目的平均月租金坪效100-300元左右，其中華潤的深圳華潤中心單方月租金坪效達到163元。 萬達、寶龍等“現金流滾資產”的模式以規模擴張為主，目前商業物業的資產主要分布在二、三線城市，因此單方月租金回報處于較低水平。（圖7） 四、總結 從競爭手段來看，搶錢、搶地、搶人才是主流開發商當下的競爭策略，競爭模式尚未清晰，萬達集團憑借獨特模式領先，凱德、太古、華潤等憑借雄厚的資金實力，在高端商業擁有很強的運營實力，傳統開發商正虎視眈眈，未來格局尚難有定論。 1.商業地產養鋪期普遍較長，租金收益能力差，對長期資金占用量大，同時國內商業地產的融資環境單一化，重資產特征決定了資金問題的解決是商業地產發展模式的核心。從資金競爭的格局來看，普遍面臨融資渠道狹窄的問題，“現金流滾資產”成為城市綜合體模式的主流模式。 2.由于國內商業地產發展起步較晚，商業地產價值鏈長，并且招商運營與管理的復雜程度高，人才瓶頸成為當下開發商面臨的共同難題。 3.商業地產仍然屬于占位期，在解決資金問題的基礎上，通過規模化拓展，搶占有潛力的一、二線城市次核心區、以及二、三線城市的核心區、沿軌交物業等。 (責任編輯：白雪松) |
建筑課上來場“頭腦風暴”